产品简介
某建筑集团有限公司成立于1949年，拥有国家房屋建筑工程项目施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程项目施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设施安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。
随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目慢慢的变多，在项目管理中的问题也开始慢慢地显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。
同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时会出现漏水现象，有时会有裂缝现象……总是由于一些质量上的问题而不断地进行返工，这样，企业的成本直线上升，客户也会有所不满，对公司影响很大；在内部管理方面，项目总负责人往往管理事情过多，出现顾东顾不了西的情况，且项目负责人的能力也是参差不齐，遇到能力强的项目经理，可能项目就做的很不错，而能力不太强的项目经理，可能项目就问题颇多。
对于项目管理过程中的一系列问题，到底该怎么样才能解决，成为该企业总经理日思夜想之事，很多方法也都想过，但是效果却不尽如人意，到底该怎么样来做？是困扰其的一个难题。
对于项目管理，就是为一个相对短期的目标（这个目标是为完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源，即利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。项目管理就是在一定的时间、成本、技术下，对给定的活动来管理或控制公司资源。如果项目是针对外在的客户而完成的，就还包括良好的客户关系（项目管理关系图）。
项目管理中所遇到的很多问题，如项目时间延期、质量出现问题、人员能力不到位等，做多元化的分析总结之后，无外乎就是有关于计划、进度和控制的问题。项目计划是所有项目管理最重要的职责，包括做计划、整合计划和执行计划；作为成功的项目管理者，不管是负责内部项目还是负责客户真正的需求，都必须运用有效的计划技术。进度就是对于计划完成的各个时间节点的把控，按照计划的要求来完成项目各个阶段的工作。控制就是对项目过程中的时间、质量、人员等各个要素进行综合管理，使得符合项目运作的要求，在项目计划范围内完成。
针对项目管理中的很多问题，华恒智信咨询团队建议项目管理主要从以下几个方面考虑：
项目管理，对内要沟通协调项目部与上级以及各个部门的关系；对外要协调与客户方的关系。因此，保证政令通畅，信息共享，建立自上而下的、简便通畅的项目管理体系就显得至关重要。在具体工作方面，项目管理体系能够准确的通过项目的大小情况，设计不同层级的指挥线，每一层级由不同级别的人员构成，各级负责人只对上一级负责人汇报，减轻了各级负责人的负担，消除了各级部门的层层指挥与管理，确保项目管理职能从公司层面直接落实到具体的项目小组负责人身上，使得各级各部门职责明确，同时，加强项目小组负责人的职能，充分调动基层管理人员的积极性和创造性。
项目管理的层级特点要求企业在实行项目管理时，应从公司总部到各级项目小组都要建立一套管理层次简明、直接的项目管理体系，并从经费、人事、机构上减少上级部门对各个项目组的行政束缚，确保渠道通畅，并建立科学的约束机制，适当加强具体管理部门的职能，使其能按总体计划要求做项目管理，并且保证层层有计划，层层有把控，让计划从上而下逐步落实。
2、组建项目办公室，组织各类人才，搭建项目班子，进行人员合理配置与分工。
实行项目管理，最关键的就在于根据项目的性质和规模，选择正真适合的人员来形成项目团队，即搭班子，形成项目办公室。项目办公室是由项目主任（项目负责人）领导，由行政、计划、质量、财务、合同、技术、采购、使用保障等管理人员组成的管理团队。项目主任负责组建项目办公室，负责项目管理全过程的管理。这就要求项目主任要通盘考虑，兼顾各方，把握大局。在项目办公室各部门人员的协助下，完成各项工作。
一个项目的成败，与项目负责人的能力大小息息相关。因此，在项目负责人的选择过程中，要根据项目的大小、重要程度等来合理选择人员，要从经验、专业、能力等各个角度设定相应的资格审核，满足条件的人员才能成为项目负责人。同时，为了培养更多的合格项目负责人，建议企业要进行后备人才的储备，根据项目负责人的任职资格要求来进行培训体系的设计，为企业不断地涌现合格的人才奠定基础。这对于整体项目的计划定制、进度把控、过程控制都有着至关重要的关系。
在项目管理的组织形式方面，大体上分为独立性的组织架构和矩阵式的组织架构，在独立性的组织架构中，项目负责人自主性强，利于对项目组成员进行工作等的统一调配和直接控制，更有助于所属人员专心完成本职工作，但成本相比来说较高；对于矩阵式的组织架构，专职人员较少，兼职人员既要受项目部领导，又要受原部门领导，项目组缺乏人事控制权，没有办法进行有效的管理，但可以轻松又有效地节省本金。这个应该要依据项目的真实的情况，进而选择正真适合的组织模式。在某些特定的程度上，可以逐步赋予项目部更大的权限，拓宽其职责范围，保障整个项目运作的有效完成。这点在项目计划过程中是要重点考虑的。
要实现项目管理的监督与控制功能，有效控制经费，减少投资风险，落实各项目标的基本手段就是实行分阶段决策，逐段推进。按照分段节点实行阶段性评审和决策，如果上一个研制阶段的工作没有完成，或在阶段评审中未达到预定目标的，就不允许进入下一个阶段；当经过项目部研究并上报上一级主管部门批准，可以限期进行项目工作的整改或接着来进行的，可组织再次评审和决策。如果认为项目过程中有一定的问题，需要调换合作伙伴、或者是调配项目成员的，都可以在分段决策中确定，以有效控制经费和项目进度，保证项目顺利完成。
项目管理，从项目立项、计划拟定、过程实施与把控等，每一步都需要将关键点加以控制，在20/80原则指导下，只有关键点把握好了，项目整体也就会顺畅地予以实施，并取得良好的效果。
