全家入局便利店时间，虽然比711和罗森更晚，但全家用30年的时间，就成为日本第二大便利品牌。根据日本2024年，便利店门店调查数据，日本主要的便利店，一共有55743家,其中全家就有16268家门店，仅次于7-Eleven的21000家，位居第二。
前两期我分别给大家系统的讲解了，711与罗森是如何通过，将美国便利店模式本土化，一步步做到全球的，这一期给讲解一下全家的商业模式，看看这个比711晚了5年，比罗森晚了3年的，便利店品牌，凭什么能成长为，日本的第二大便利店品牌。
全家能成为日本第二的便利店，核心就是依靠两样东西，一是模仿，二是女人。我从全家的3个关键的发展阶段给你详细解释下为什么。
第一阶段：1978年-1990年，靠模仿711起家，711干什么它就干什么
1978年，日本百货三巨头之一的西友，看到同为百货三巨头之一的伊藤洋华堂，大荣纷纷从美国引进了便利店业务，711更是用短短两年的时间，就开出了100多家店。
西友开始感受到了危机，也嗅到了商机，为了尽最大可能避免在竞争中落后、并对抗伊藤洋华堂和大荣。1978年西友模仿711的便利店模式，在日本关东琦玉县，推出了第一家便利店，取名全家，在经营模式上采用跟随战略，完全模仿711。
跟随战略是商业竞争上常用的一种商业模式，就是别人做什么你就跟着做什么，这样的形式风险很低，试错成本也很低。
比如，当年711导入饭团、便当这种日本人喜欢吃的产品，全家也立马推出同样的产品。
711在店内增加ATM机，增加电费，水费代缴等服务增加便利性，全家也立刻跟进。
711采用区域密集开店，小额配送的模式 全家也立马采用同样的开店配送方式。
什么是区域密集开店模式呢？零售业态一般存在两种开店策略,一种是区域密集式开店，另一种是广撒网式的开店,所谓广撒网式开店，就是在一片较大的区域里分散开店,先做到广覆盖,然后再慢慢增加密度,但这种店面一般相隔距离远,物流成本高,而且需要很强大供应链支撑。
比如，美国由于地广人稀，且物流体系更发达，所以这种模式在美国很常见，日本早期引进的美式便利店-711、罗森，在美国就属于广撒网的开始模式。
另一种叫做区域密集式开店,就是先在一个局部区域，密集开店,两家店相隔可能只有几百米,把密度做到极致,搞定一个区域之后，再往下一个区域扩张,这种模式，是当年日本零售行业对美国广撒网开店模式的本土化改良，711和罗森在日本能取得成功，核心就是区域密集开店的方式，来适应日本土地狭小，人口密度大的情况。这种开店形式可以在区域内形成规模效应，大大降低物流配送成本，而且有助于实现区域垄断，大大降低营销成本、提高品牌认知度。
这一时期，几乎711做什么动作，全家就跟着做什么动作，这样的解决方法，确实让全家减少了试错成本。但作为后入局者的全家，在产品表结构、运营服务等各方面，绝对没创新的情况下，怎样快速赶上先入局的711和罗森的？
全家用了一招，叫做开放区域特许经营权，让全家能用比711和罗森更快的开店速度，在空白地区抢占市场。
当时711和罗森都在采用单店加盟的形式扩张，全家就意识到如果自己也用同样的方法，会被先入局者，把差距越拉越大。
于是全家在业内，首创向全国各大区域，开放特许经营权，通过与当地企业成立合资公司，降低总部的投资所需成本，实现快速扩张。
那这个开放区域特许经营权，是啥意思，相比单店加盟的区别和优势是什么呢？
首先，单店加盟是很常见的加盟方式，就是投资者向总部交纳加盟费后，与总部签署加盟协议。然后在总部扶持你在某一个地点，开出自己的加盟店。
比如你要在某个城市开一家饮品店，这个饮品店总部审核你的开店需求，同意后，再由总部下派人协助你开一个店。这个周期一般会是一个月。
区域特许经营是指，特许人将某一特定区域的，经营授权给特许人，分特许人在该特定区域，以自己的名义开展特许经营。简单来讲，也就是说这个区域的所有事项将由加盟者全权负责。
比如你要在某个区域开一家饮品店，不是总部审核你的开店需求，而是由对当地情况更了解的加盟商，来协助你开店，少了总部的指挥，加盟商会因地制宜，更快速的反应你这个加盟需求。而且作为地头蛇的加盟商，对于选址、装修、招人更快更熟练，这个周期可能只需要两周，而且门店存活率也更高。
虽然，区域特许经营相比单店加盟，对加盟商、门店的品牌统一性和管理，掌控力较弱，但投入成本小，扩张速度更快。
1987年全家与冲绳地区经营百货的柳博公司，成立合资公司，门店快就开到了230多家，成为冲绳地区门店最多的便利店。在鹿儿岛地区，全家与当地大型酒类批发商成立合资公司，门店很快就开到了300多家店。
回过头来看，这一阶段全家虽然在产品结构、门店形象、运营服务等方面全面模仿711，但通过创新“区域特许经营”的扩张模式，与711单店加盟的扩张形式，形成差异，通过区域特性经营这种可以更快速扩张的模式，让全家实现后发先制。
1987年全家门店突破1000家。同年，全家在东京证券2部上市，成为第一家上市的便利店品牌。
全家的第二个关键阶段：1990年-2001年。继续用跟随战略，模仿711从便利超市转型到餐饮市场，采用收购的方式，实现规模化增长。
1990年，日本房地产泡沫破灭，导致大众消费低迷，更具性价比的折扣渠道开始兴起，大家不再去便利店这种高毛利的业态消费，便利店行业增长开始放缓、1992年便利店行业增速从16.9%下降到10%，这一时期，即使是便利店头部品牌711，平均店铺的日销售额也始终没有办法突破3.4万元。
和快餐店相比、同样的快餐，711通过工业化、规模化的产品，价格能做到快餐店的一半，通过和快餐店对比，让我们消费者觉得711是一个极具性价比的品牌，711重新获得增长，并带领便利店行业开启新一轮的高速增长。
1991年受折扣渠道的冲击、大量未能跟随711转型的便利店品牌，开始倒闭，这时的711正在斥资4.6亿美元，收购美国711总部，几乎用尽了公司所有的精力和财力，使711没有精力再收购国内的便利店。
全家抓住这个空窗期，开始收购这些将要倒闭的便利店品牌，据统计，在整个90年代，有200多个便利店品牌消失，其大部分都被全家收购。通过收购竞争对手的方式，全家快速扩大了公司规模与门店数量，2001年全家门店突破8000家，一举成为日本第三大便利店品牌。
前期的跟随战略虽然让全家加快速度进行发展，但是真正让全家成为行业第二地位的，主要是在第三阶段：2001年至今，通过人群的差异化战略，聚焦30岁以上双工家庭女性，撬动整个家庭的消费，和711、罗森进行差异化的竞争。
2001年左右，便利店市场饱和，通过收购规模化扩张的形式很难再实现增长。另一方面行业竞争加剧，产品同质化，价格战等问题慢慢的出现，市场从开始的野蛮生长阶段进入，到需要精耕细作才能生存的阶段。
这个时候，全家一味模仿711的弊端就出现了，由于产品结构、门店形象等与711过于同质化，产品上新速度没有711快，门店数量又没有711多，对比之下消费者更愿意消费711，全家增速开始放缓。2002年到2004年，公司营业额虽然从8604亿日元 增长到9022日元 但利润却从233亿日元下降到197亿日元，一些特许经营的区域，业绩更是直接腰斩！
他发现711核心是覆盖全人群，为了规模化和标准化，711在每个区域都提供统一的冷食，即食。比如饭团、三明治、鸡胸肉这种可以规模化制作，便于冷藏、开袋即食的产品。
罗森的核心是地方特色+热食，比如在北海道就用北海道产的大米制作饭团，在关西就用关西产的大米做便当。从而与711形成差异化竞争，实现与711并存。
通过对日本人群结构和便利店和购买人群做多元化的分析，全家发现受经济泡沫影响，日本结婚生育后仍继续工作的女性，在迅速增加，30岁以上双职工家庭的，女性劳动力从1980的40%，上升到了1997年的70%。
这部分人群是高净值人群，且有着非常强的消费能力。但711和罗森并没有专门针对这部分女性的产品，所以她们几乎很少去便利店购物。
2004年全家开始调整，企业的经营策略，聚焦30岁以上双职工家庭的女性，以满足这部分人的需求为核心，再通过这部分人群，撬动整个家庭人群的消费，作为自己的差异化竞争战略，从而开启了全家的快速地增长之路，自策略实施以来。全家围绕策略不断调整自己的经营活动，2013年全家门店达到10000家，首次超过罗森。2023全家全球门店两万四千多家，营收超过3万亿日元，占据便利店行业26%的市场占有率，成为仅次于711的第二大便利店品牌。
全家是怎么围绕“聚焦30岁以上双职工家庭，女性的需求”这个战略，打造自己经营活动的？
提出全家就是你家的品牌理念，希望来店光顾的人可以在这里感受到如家一样的亲切。
711以饭团、便当、关东煮这种基本款为主。全家在这些基础款上，加入大量女性高频刚需品，比如甜点，面包，冰淇淋、流行糖果、日用化妆品、女性日常生活用品等，从产品上与711形成差异竞争。比如2004年，全家针对30岁女性，首次推出意面和甜品，这一动作颠覆了大家对传统便利店的认知，很快就吸引了大量女性购买。
全家在东京总部，全年实施一项针对女性产品研究开发的项目，由11名30岁左右的女性组成，通过交流，了解女性最喜欢吃的产品，再进行产品开发。并且把包装设计更可爱、更时尚。除此之外，全家还会设计“家庭套餐”系列新产品，比如在日本八百彦总店，全家提供的一个套餐里面就包含虾、鱼、鸡蛋、香菇、荞麦面等，这一些产品消费者只需要带回家，稍做加工就可以食用，极大降低了女性做饭的负担，也带动了整个家庭的消费。并且这类产品只有在全家才能买到，并且保持着70%的上新率，极大的增强了全家的竞争力。
全家参考了日本通用的集点卡制度。在便利店领域首次推出会员卡模式，通过积分折扣的形式，增加客户到店和外带消费的次数，提升客单价。此外会员卡模式，可以更高效的，记录会员的基础信息，和购物行为，积累原始数据，形成大数据库，为开发新产品提供相关依据。2005年全家会员制推出一年后，会员人数就达到了100万人。目前全家会员超过了2000万人。
在会员制的基础上，全家设置顾客忠诚管理体系（CRM）、经营铁杆粉丝为顾客提供终身价值，全家通过CRM管理系统，可看出顾客“多久没来、来几次和花多少钱”，通过数据来分析客户的喜好和需求，依据需求，开发有明确的目的性的商品和促销互动，加强客户吸引力。
全家为了更靠近目标人群，门店选址从原来的遍地开花，开始聚焦到社区渠道，选择在更靠近顾客的社区渠道密集开店，而且全家每个门店都留下堂食空间，和休息空间，这相比711纯购物的环境，更吸引女性。
全家还发明了一种全新的便利店业态，就是把全家融入到女性经常去购物的渠道。比如：在日本药店的主要人群是女性，全家就与药店合作推出“全家+药店”的门店模型、女性经常逛药妆店，全家就与药妆店合作，推出“全家+药妆店”的门店模型。目前全家在日本有近3000家与不同渠道合作的门店，通过这一种门店，全家既能全方面覆盖家女性人群，也与711形成了差异化竞争。
全家建立了“门店员工训练计划”的SST系统，专门培养员工，如何根据女性的购物习惯，采购产品、陈列产品，如何接待女性顾客等等。公司还制定了店员表彰制度，在全国选拔，获取顾客赞赏最多的优秀员工，进行奖励，同时举办研讨会，将优秀员工心得、体悟分享给所有门店。这一动作，让全家平均单店、日访问量，从03年的815人，增加到13年的932人。
全家通过聚焦30+女性，以满足这部分人的需求为核心，不断调整企业的经营，最终形成与711、罗森完全差异化的经营策略，让全家获得高速增长。
全家作为行业的后入局者，在面对711、罗森这些具有先发优势的品牌，依然能够崛起，在面临便利店增长停滞、行业竞争加剧、依然能跳出同质化竞争，逆势成为全世界便利店三巨头之一，其关键节点所面临的问题和处理方法，值得中国企业学习。
其实不单单是便利店，在别的行业，许多品牌都在面临，怎么样摆脱同质化竞争、后入局如何挑战行业巨头的困境，如果你的企业也面临同样的问题，希望全家打造差异化战略的方式，对你有所启发！
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